[dropcap]L[/dropcap]a Asociación Nacional del Jóvenes Empresarios (ANJE) ha demostrado que la familia y la empresa son de su competencia. Un segundo seminario sobre este tema es una muestra de la importancia que la entidad le otorga. Sus miembros tienen la responsabilidad de continuar los negocios que fundaron sus padres y abuelos. Está demostrado que el relevo generacional es un reto para las empresas familiares.
Para Alejandro Romero, socio y director ejecutivo para América Latina en Llorente & Cuenca, el fundador ha de ostentar, hasta el final, el poder de perpetuar o destruir lo que ha creado y, por supuesto, debe planificar la sucesión. En este sentido, destaca que las familias que hacen un buen trabajo en la preparación de los jóvenes para ingresar en la empresa familiar generalmente prestan mucha atención a los sueños y necesidades de sus hijos.
“El reto más importante dentro de las empresas familiares siempre será la continuidad, la renovación y el criterio de crecimiento. Lo más importante que enfrentan es la sostenibilidad a través del tiempo”, explicó la representante local de Exaudi Family (EF), Lisa Morel, en un documento que entregó al medio económico elDinero.
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Loading ...Según datos de los socios EF, que se especializa en familias empresarias y desarrollo de estructura de gobierno, las empresas familiares dominicanas representan el 80% del mercado privado. Entre sus observaciones destaca que más del 75% está pasando por una etapa de relevo generacional. Sin embargo, a pesar de tener un interés marcado a nivel económico, la mayoría tiene problemas en la sucesión y sostenibilidad en el tiempo.
Morel aconseja que si bien estadísticamente un 30% sobrevive a una segunda generación, apoyarse en especialistas que manejen herramientas en los procesos mejorará la probabilidad de sobrepasar los obstáculos y llegar más allá de la siguiente generación.
Llorente & Cuenca, en un análisis de 2015, afirma que la relevancia de la empresa familiar en la economía mundial es indudable, por lo que se puede afirmar rotundamente que es la fórmula dominante hoy.
“Un reciente estudio de EY cifraba en el 80% el porcentaje de empresas familiares en el mundo. Este protagonismo de la empresa familiar también adquiere cifras notables en el ámbito de las grandes corporaciones. No confundir, por tanto, necesariamente empresa familiar con Pyme familiar mal gestionada. Se estima que el 25% del Top 100 de empresas europeas tiene carácter familiar”, refiere la firma.
Destaca que si se echa una mirada a las economías emergentes se podrá notar que, de acuerdo a datos facilitados por McKinsey, el 60% de las compañías cotizadas en países emergentes con valoración superior al billón de dólares son de propiedad familiar.
“Vivimos una auténtica sociedad del cambio. La coincidencia de factores como la globalización o la digitalización han favorecido un entorno competitivo muy poliédrico y dinámico. El mundo cambió definitivamente y también deben hacerlo las empresas familiares. Desde el respeto a la tradición y los valores de las generaciones fundadoras quienes actualmente desempeñan altas responsabilidades en la empresa familiar, deben revisar sus modelos de gestión, sus estilos de dirección o el enfoque con que se acometen las relaciones familia/empresa. Porque las familias empresarias deben combinar sabiamente valores tradicionales con innovación adaptativa”, afirma Manuel Bermejo, de IES Business School, a propósito de un programa de formación que llamó “Empresa familiar 3.0”, desarrollado en mayo de este año.
En una entrevista concedida a elDinero, publicada en octubre de 2015, Marcelo Paladino, catedrático de IAE Business School-Universidad Austral, en Argentina, afirma que hay cuatro cosas que no se pueden mezclar: familia, propiedad, dirección y ejecución.
Con suficiente claridad explica que usted puede ser miembro de la familia y a lo mejor no ser dueño de nada, porque posiblemente le dieron su parte. Puede mantener la propiedad y no ser miembro de la familia y su relación es a través de un banco, ya que tuvo problemas internos; puede ser alguien que no es propietario ni es de la familia, pero puede ser el director.
“La presencia de familiares en gestión y gobierno permite, entre otras muchas cosas, que se perpetúen los valores fundacionales. Solo los negocios de familia con valores y principios fuertemente arraigados están en condiciones de sentar las bases hacia su crecimiento y liderazgo futuro”, afirma Llorente & Cuenca.
Anticiparse en la sucesión
Según Marcelo Paladino, cuanto más se anticipa que al final hay que hacer una sucesión, cuanto más se identifica que la familia será grande y habrá quien no es original y cuanto más se respeta la individualidad de cada miembro, porque no todos quieren o deben trabajar en la empresa o no todos están interesados en trabajar, más necesario es formalizar estos acuerdos de familia y más necesario es formar o crear estos consejos de familia.
Para el experto, los valores familiares no deben verse afectados por diferencias en la empresa. De lo que se trata, apunta, es de llegar a tener un manejo más transparente y ordenado del patrimonio.
Paladino, con 34 años vinculado a la educación, ha logrado que su influencia no sólo esté circundando los intereses de la empresa, sociedad y economía, sino que ha inspirado a ejecutivos del más alto nivel.
