José Antonio Llorente, presidente y socio fundador de LLYC
La historia está repleta de puntos de inflexión. Suelen actuar como catalizadores capaces de modificar la mentalidad, las convenciones, los miedos, las esperanzas y hasta las dinámicas del conjunto de la sociedad.
Desde el primer momento estuvo claro que el covid-19 iba a figurar forzosamente en ese listado. Ahora que empiezan a circular los primeros estudios sobre los efectos sociales de la pandemia, se demuestra que estamos ante el mayor y más drástico cambio de referencias, valores, hábitos y formas de comportamiento colectivo en mucho tiempo.
Con una primera consecuencia directa e inmediata: en tan solo medio año, se ha consolidado una exigencia de nuevos modelos de liderazgo político, empresarial y social.
Estamos ante un cambio de paradigma que probablemente nos obligará a formular un nuevo contrato social y que traerá otras muchas importantes novedades a medio y largo plazo.
En LLYC acabamos de dar a conocer los resultados de Future Leaders, un estudio basado en técnicas de procesamiento lingüístico e Inteligencia Artificial sobre contenidos y discursos empleados en las redes sociales tanto por líderes actuales como por una selección de jóvenes menores de 30 años que ya han despuntado por su liderazgo.
Con la colaboración de Trivu, una organización impulsora del talento joven que trabaja frecuentemente con nosotros, nuestros equipos eligieron a 120 candidatos de esa nueva generación, procedentes de 12 países de habla hispana y portuguesa, incluido Estados Unidos.
Hemos analizado más de veinte mil de sus tuits, post y discursos recientes en redes sociales. Se han segmentado, clasificado y ponderado más de un millón de palabras.
Tanto por presencia multinacional como por densidad cuantitativa y cualitativa del análisis, estamos ante un estudio trascendente que nos ha sorprendido por la claridad e intensidad con que se marcan diferencias entre los dos grupos.
Sobre ese trabajo de campo, el estudio corrobora que los líderes actuales son personas con una gran resiliencia emocional y que se manejan en el mundo de las ideas y la innovación.
Destaca su asertividad y su pragmatismo, así como la necesidad de contar con orden y estructura a su alrededor.
Por su parte, los nuevos líderes son responsables y trabajadores, con un gran sentido del deber, apertura de mente y con tendencia a enarbolar ideales abstractos, con niveles de curiosidad alta.
Al mismo tiempo, son asertivos, pero también amables, muy cooperantes y respetuosos con el bienestar de los demás: son conscientes del impacto de las personas en el mundo externo y de la necesidad de trascender de uno mismo y pensar más en lo colectivo.
Con todo, la principal diferencia tiene que ver con la gestión emocional, más oculta en el liderazgo tradicional. Los líderes que vienen no comparten ese modelo.
Creen que integrar y gestionar emociones y sentimientos supone una parte sustancial y positiva del liderazgo.
A la vez, esa emotividad acrecienta su sentido de pertenencia a la comunidad, el alcance social de sus decisiones y el respeto al individuo y al hábitat como principios de actuación.
En ellos el pensamiento colectivo prevalece sobre lo estrictamente individual. Son igualmente innovadores, pero más idealistas.
En suma, los futuros líderes están mejor situados a la hora de interactuar en el eje entre lo individual y lo comunitario, y en sus intervenciones ya han interiorizado la presencia, inclusión y apelación al género femenino.
También son más participativos, menos jerárquicos y están más interesados por la tecnología. Relativizan más: mientras la verdad es el octavo sustantivo más usado entre los líderes actuales, para los líderes futuros tan solo es el cuadragésimo segundo.
En general, los mayores parecen más fríos y se circunscriben a campos semánticos más profesionalizados y técnicos.
Especialmente relevante resulta que las menciones a estructuras sociales básicas como la educación o la salud sean mucho más frecuentes entre los jóvenes.
Con los verbos ocurre algo parecido. Los líderes futuros son más propensos a usar verbos que denotan interacción.
Hablan con frecuencia de ayudar, compartir, sentir o participar. También de amar, perder o lograr, y de aprender, encontrar, conocer, buscar, entender o escuchar.
En cambio, entre los líderes actuales los verbos más comunes resultan más utilitarios, jerárquicos y, si se quiere, dominantes; emplean verbos como permitir, ganar, utilizar, pagar, significar o parecer.
Es difícil determinar hasta qué punto el covid-19 ha podido acelerar todos estos cambios de percepción y mentalidad social en torno al liderazgo.
En cualquier caso, la diferencia generacional está tan marcada que estamos ante el comienzo de una auténtica revolución del comportamiento que, en adelante, va a ser exigido a los líderes políticos, empresariales y sociales.
El tiempo de jerarquías, adhesiones y unanimidades ha pasado. Vamos hacia un liderazgo más emocional, participativo y eficiente. Buscamos líderes probablemente más vulnerables que antaño, pero también más empáticos, cercanos y comprometidos de lo que hasta ahora venía siendo habitual.
Suele decirse que tan solo el cambio permanece. Así que las empresas que se anticipen a esa nueva normalidad, y que sepan interpretar y aplicar antes que nadie esos nuevos modelos de liderazgo, tendrán buena parte del éxito garantizado de antemano.
