[dropcap]L[/dropcap]a motivación laboral es igual a dinero. Los expertos en gestión humana y vida de empresa reconocen esa relación y destacan la importancia de oprimir los puntos correctos para evitar que el ánimo del equipo de trabajo se desplome y con él la productividad.
Una de quienes lo afirman es la experta Cristina Simón, profesora del IE Business School, quien entiende que existe un largo camino por recorrer para la verdadera gestión de personas.
Reconoce que en las últimas décadas de gestión de recursos humanos, las empresas han experimentado una constante evolución en los programas de compensación. Ya no solo se considera al salario o las condiciones mínimas negociadas con los sindicatos como los únicos beneficios aportados al trabajador. Se trata de un paquete denominado “compensación total”.
Explica que estos paquetes de retribución persiguen diversificar las recompensas mediante múltiples componentes, como bonificaciones extra e incentivos a mediano o largo plazo. “El siguiente paso ha sido la entrada masiva de los beneficios sociales y los elementos de “estatus”, lo cual ha supuesto una auténtica explosión de nuevos elementos”.
Así, en muchos países se ofrece tickets de guardería, acceso a gimnasios, fisioterapeutas, apoyo a los dependientes de los trabajadores o tiempo libre remunerado.
“La lista se incrementa cada año con una propuesta de beneficios que de alguna manera refleja las necesidades personales y sociales que no somos capaces de cubrir desde ámbitos fuera del laboral”, añade.
Pero, más recientemente, ese deseo de motivación se ha ido concentrando en los programas de reconocimiento, aquellos que persiguen alejarse un poco de los incentivos materiales y motivar a los empleados explorando otras vías.
Asegura que estos programas de reconocimiento pueden ser formales e informales. El reconocimiento formal consiste en prácticas corporativas como los premios a la antigüedad o los desayunos con el CEO de la empresa, reservado solo para quienes han conseguido un desempeño excepcional.
También, dentro del reconocimiento formal se encuentran los premios a las mejores ideas o las votaciones entre los propios empleados al mejor compañero, el empleado del mes, entre otros.
“El nivel de eficiencia de estos programas todavía no está lo suficientemente contrastado, pero la investigación sobre el tema sí empieza a establecer una cierta relación con la mejora del desempeño en las organizaciones que terminan consolidando estas prácticas en verdadera cultura de reconocimiento”, asevera.
Aunque la experta reconoce la importancia y eficacia de estos programas de reconocimiento formal, siente especial inclinación al impacto insustituible de reconocimientos de la segunda categoría, los formales. Los define como acciones cotidianas que desarrolla el jefe directamente con su equipo o departamento, y que guardan mucho mayor relación con el buen desempeño diariamente. Ejemplos pueden ser compartir con el equipo el logro de un trabajador determinado o en aspectos más tangibles como dar tiempo libre en horario de trabajo para compensar un esfuerzo extra o seleccionar al buen empleado para los proyectos más interesantes.
“El truco consiste en estar pendiente de los detalles que a los miembros del equipo les motivan individualmente y jugar con ello para motivar mayor compromiso y mejores resultados”. Se tratan de prácticas con alto impacto que, con frecuencia, son obviadas. Un reciente estudio del Center for Organizational Excellence resalta que solo el 51% de los empleados se siente valorado en su empresa y el 36% afirma no haber recibido ninguna forma de reconocimiento en el último año.
Si cruzamos estos datos con otro estudio del Work Force Mood Tracker 2014, que afirma que el 60% de los empleados tiene tres o más jefes en su empresa… desde luego no será por oportunidades. En la verdadera gestión de personas aún queda un largo camino por recorrer.
“Existe, con un marcado nivel de obviedad, una relación estrecha entre el agrado y la satisfacción del trabajador con la eficiencia de su trabajo”, asegura Eduardo Martí, autor del libro “No más jefes, por favor”. Asegura que a menor grado de satisfacción el trabajador invierte más tiempo en la ejecución del trabajo, debido a su mínima disposición a colaborar, a cumplir con los objetivos y a comunicarse fluidamente con los líderes y el resto del equipo.
“El resentimiento que va acumulando genera en él una inevitable resistencia”, agrega.
Por otro lado, el autor afirma que existe una relación directa entre el grado de satisfacción del colaborador y la necesidad de ser controlado por el supervisor. Y es que mientras existe mayor nivel de identificación, pertenencia y compromiso con la organización, los líderes se liberan de la necesidad de supervisión constante, tomando tiempo y energía en otras tareas que podrían agregar un valor más alto.
Según Martín, el salario y las prestaciones no son elementos motivadores, sino requisitos. Sin embargo, su deficiencia produce un efecto devastador en el trabajador. Una persona consciente de su dignidad, su creatividad y capacidad de generar valor sabe que tiene derecho a una remuneración atractiva y competitiva.
Salario y prestaciones tampoco son gestos para la entrega de conocimiento. El ambiente y las condiciones de trabajo deben favorecer la creatividad. El trabajador talentoso necesita y aprecia las gestiones de su jefe y de la organización que le permiten explotar y desarrollar su talento.
La disposición de recursos tecnológicos apropiados y el libre acceso a la información contribuyen poderosamente a que el trabajador se sienta a gusto y valorado.
El ánimo del jefe y el espacio emocional que propicia es central para elevar los niveles de bienestar, concluye el experto.